Почему рушатся империи, или в чем была ошибка Александра Македонского?

В конце прошлого месяца в Санкт-Петербурге прошел семинар Академии МСП, посвященный корпоративному обучению. Один из наших тренеров - Жанна Мамедова - присутствовала на нем и рассказала предпринимателям о том, как уровень критического мышления сотрудников влияет на показатели бизнеса и как проверить этот уровень.

Внимательно слушала выступления коллег - специалистов по корпоративному обучению, и вот к каким выводам пришла.

1. Корпоративное обучение больше не роскошь.
Если собственник хочет, чтобы его компания росла и была конкурентоспособной, ему необходимо проводить обучение сотрудников хотя бы раз в год. А лучше два.

2. Большинство сотрудников исчерпывают свои опыт и знания примерно за полгода.
Чтобы развивать компанию и дальше, необходимо получать новые знания и навыки. Это же касается и руководителей.

3. Вытекает из п.2.
Чаще всего компании проводят обучения для линейных сотрудников, причем преимущественно хард скиллам.
И это базовый уровень, чтобы компания в принципе работала. Чтобы она рослая, важно обучать топов - софт и метанавыкам.

4. Успешные компании - это своего рода университеты.
В том смысле, что знание и опыт передаются в них между сотрудниками. Но для этого должна быть создана определенная среда - корпоративная культура, если угодно. Тогда обучение сотрудников будет системным, а затраты на него станут не расходами, а инвестицией.

5. Лучший руководитель - всегда учитель.
Это не значит, что он лично обучает свою команду всему (хотя на начальном этапе часто это именно так). Это значит, что он заинтересован в постоянном обучении сотрудников, их личностном развитии, выбирает для них релевантные программы и умеет мотивировать.

6. Кстати о мотивации.
Лучший способ замотивироватт сотрудника - привязать к результатам компании его личные результаты.
Составить индивидуальный план развития, где результатом будет личная цель или мечта сотрудника, а путь к ее достижению - выполнение kpi и реализация задач бизнеса.

Если коротко, бизнес постепенно превращается в образовательную среду. Люди приходят на работу не только за деньгами, но за реализацией, ростом, новым опытом. И если компания готова в это инвестировать - это большое преимущество на очень конкурентном рынке работодателей в период кадрового голода.

Многим кажется, что философские практики в бизнесе - явление чуждое. Однако, использование философских методов в управлении не является "новоделом". Для нас, как академических исследователей и практиков, важно развенчать миф о чуждости философии для менеджмента. Ведь при вдумчивом рассмотрении окажется, что философия была включена в развитие менеджмента как дисциплины с самого начала. Давайте погрузимся в историю вопроса.

Возникнув в начале XX века, теория менеджмента определила для себя основные темы для изучения: управление организацией и управление лидерством в организации. 
Поначалу, подходы к управлению были довольно механистичными: лидер ставит задачу исходя из уровня своих знаний и своего понимания. Затем, принимая этот «входной сигнал», организация приводится в движение, направляя свои усилия на выполнение задачи. Лидер лишь проверяет, контролирует и следит за эффективностью выполнения задач. Классики менеджмента (П. Друкер и проч.) были правы – организация живет именно по таким принципам управления. Однако, организация – это сложный механизм. Сбой в одном из элементов системы приводит к искажению «входного сигнала». 

Думаем, многие из читателей сталкивались с проблемой: подчиненные не понимают поставленной задачи, тянут со сроками реализации. Устраивая длительные согласования, строят коалиции, рождают группы противодействия исходной задаче, что приводит либо к полному отторжению поставленной задачи, либо к ее извращенной реализации. 
В чем может быть дело? Зачастую проблема скрывается в «разрыве» между уровнем мышления лидера и организационной культурой – системой взаимодействия в коллективе, основанной на неписанных стандартах и нормах, практиками и нормами поведения. 

Одним из первых исследователей, обративших на это внимание, был Оливер Шелдон, написавший в 1923 г. книгу «Философия менеджмента». Его основной идеей было внедрение постоянного обучения руководителей и подчиненных, внедрение этических кодексов и норм управления и взаимодействий внутри организации. Основная мысль Шелдона состояла в том, что если руководители и подчиненные проходят обучение, то, благодаря нему, они учатся одинаковому, общему пониманию. У них формируется общий «словарь», за счет которого приказы понимаются в коллективе и реализуются без искажения смыслов. Основной мыслью книги в целом стал принцип – «учиться, для того чтобы развиваться».  
В книге Шелдона читается еще одна важная мысль – руководитель организации должен прилагать усилия к пониманию собственных действий и постоянно тренировать свое мышление. Эту идею подробно развивает Луис Ньюмен в своей статье «Некоторые аспекты философии менеджмента» (1959 г.).

Ньюмен говорит о том, что философия важнее навыков, умений, знаний и планирования. Почему? Потому что все действия менеджера основаны на его базовых принципах понимания мира, иными словами – на его философии. Для успешного ведения дел необходимо сначала принять базовые философские решения о принципах, а затем уж переходить к управлению. В этой же статье Ньюмен, формирует основные принципы «умного менеджмента»:

1) Хорошие отношения между служащими вытекают из разумной оргструктуры;
2) судьба людей в организации должна зависеть от мнения более чем одного человека;
3) выдвигать на руководящую работу стоит наиболее способных людей. 

На первое и самое важное место Ньюмен ставит оргструктуру. Почему? Потому, что если решения менеджера не будут соответствовать культуре и структуре организации – полагаться на успех их исполнения не стоит. Он формулирует 4 контрольных вопроса для обнаружения недостатков в оргструктуре: 

• не устарела ли существующая на бумаге инструкция по организации работы и используют ли ее до сих пор?
• подотчетен ли каждый служащий только одному начальнику и достаточно ли ясно он это понимает?
• возложена ли каждая конкретная обязанность только на одно лицо и зафиксировано ли это письменно?
• свободно ли осуществляется связь между всеми звеньями организации?

Как думаете, для чего, по мнению Ньюмена, нужно задаваться этими вопросами? Актуальны ли эти вопросы сейчас? 

От бизнеса к феномену

Бизнес может быть успешным и очень успешным. А бывает, что из успешного бизнеса компания превращается в империю или по крайней мере небольшой полис со своими законами, культурой и, главное, с собственным уникальным мифом, который делает эту компанию не только экономической, но и социокультурной единицей. Часть таких компаний у всех на слуху: это и глобальные гиганты из мира моды и IT, и крупные национальные бренды вроде ВкусВилл или Яндекс. Но здесь дело не в размере. Даже относительно небольшая и не слишком известная компания вполне может, а в некоторых случаях должна стать такой социокультурной единицей, если не хочет через 5-7 лет упереться в стеклянный потолок и имеет амбиции оставаться привлекательной для клиентов, сотрудников и инвесторов. Все это применимо для большинства современных бизнесов, но особенно остро — для франшиз.
В этой статье мы расскажем историю международной сети детских гимнастических центров GYMKiDs: о том, как их CEO, Андрей Жаринов, понял, что ментально его компания уже переросла уровень просто успешного бизнеса и готова стать социокультурным феноменом, цель которого — не только прибыль, но и изменение жизни людей к лучшему.

Точка А: b2c-успех против b2b-торможения

На момент начала нашего сотрудничества GYMKiDs представляла собой весьма успешную франшизу с филиалами в Москве и нескольких крупных российских городах, а также с партнерами в Узбекистане и Азербайджане (суммарно — 18 центров). Компания вполне состоялась как современный детский фитнес: залы заполнены, клиенты довольны и оставляют восторженные отзывы. Средняя чистая прибыль одного центра составляла 350 000 руб. в мес. В сегменте b2c все работало как часы. Однако партнерская сеть развивалась не так быстро, как хотелось бы. Реклама не приносила достаточно теплых лидов — было ощущение, что она не доносит до аудитории всю самобытность и ценности компании.

Разрыв: много цифр, мало смыслов

Наша команда начала со смыслового анализа актуального профиля компании, и оказалось, что GYMKiDs воспринимался потенциальными партнерами как довольно сложный бизнес, требующий значительных вложений. При этом смысловое ядро бизнеса, его основополагающие ценности, его миссия и социальная составляющая, а также архетип франчайзи практически не были отражены в b2b маркетинговой стратегии. Кроме того, лозунг компании «Гимнастика в каждый двор!» не коррелировал с архетипом и профилем компании. Если обобщить, проблема была в том, что презентация франшизы включала фактологическую информацию: финансовые показатели, число филиалов, сроки окупаемости, но не доносила в полной мере смысл проекта, его культуру, ценности, глобальную миссию и другие составляющие бренд-философии. Таким образом, возникал разрыв: из-за недостаточной смысловой проработанности презентация не привлекала идейных партнеров (какими и были все действующие партнеры GYMKiDs), а из-за больших вложений и относительной сложности бизнеса она отпугивала спекулянтов, то есть тех, для кого главным в бизнесе является возможность быстро и с минимальными усилиями получить прибыль.
Нашей задачей стало устранить этот разрыв и сделать франшизу привлекательной именно для того типа людей, который максимально соответствует профилю компании. Для этого было необходимо, во-первых, детально проработать философию бренда, во-вторых, сформулировать ее для ЦА из b2b сегмента, что значительно отличается от формулировки для b2c.

Отзывы родителей: фундамент ценностей

Мы начали с контент-анализа с последующим герменевтическим анализом 400+ отзывов конечного клиента — то есть, родителей детей, которые занимаются в GYMKiDs, из 6 городов. Это позволило выявить важнейшие для конечного клиента ценности, среди которых лидировали радость и вовлеченность ребенка, доверие к тренерам и индивидуальный подход, развитие дисциплины и мотивации, а также видимый прогресс ребенка. Оказалось, что, приводя ребенка в GYMKiDs, родитель не просто покупает абонемент на гимнастику — он инвестирует в его счастливое и гармоничное развитие. Это стало фундаментальным смыслом, от которого мы отталкивались в разработке философии бренда.

Интервью с партнерами: мотивы франчайзи

Следующим этапом было глубинное интервьюирование действующих партнеров франшизы с дальнейшим дискурс-анализом и феноменологической редукцией («очищение» опыта от предубеждений с фокусировкой на чистых смыслах). Оказалось, что больше всего партнеры ценят в бренде гуманный подход в воспитании детей, работе, и способе заработка, а также позитивное влияние на общество, создание восходящего тренда на детский фитнес. Кроме того, для партнеров важны поддержка и вовлеченность опытной команды на каждом этапе развития бизнеса, а также прибыльность проекта. На основании этого анализа мы выявили шесть ведущих ценностно-коммуникативных типов партнеров и определили точки и структуры для коммуникации с ними. Так, партнеры GYMKiDs — это визионеры, искатели и новаторы, а также служители (миссионеры), которые понимают, что бизнес — это не только про деньги, а социальная значимость не конфликтует с финансовым успехом. В целом мотив пользы и служения обществу — один из значимых для партнеров компании. Это люди, которым важно преобразовывать общество в рамках своего региона, страны и даже мира. GYMKiDs позволяет им делать это через взращивание здорового и гармонично развитого поколения.

Новая миссия: гимнастика как путь к гармоничному человеку

Именно этот смысл — создание целостного, гармонично развитого и свободного человека через гимнастику и гуманный подход — мы заложили в основу миссии и видения бренда. В сочетании с гуманным подходом и самоуправлением, которые уже практиковались в компании, этот нарратив стал фундаментом культуры и позиционирования GYMKiDs. Включив его в идущий из древности метанарратив гимнастики как искусства целостного развития личности (Древняя Греция — «калокагатия», йога в Индии, цигун в Китае), мы показали, что GYMKiDs возрождает эту древнюю традицию, понимая гимнастику не просто как спорт, но как лучший способ целостного развития личности.

Три потребности партнера и смена стратегии

Что это значит для продвижения франшизы? Оказалось, что, приобретая франшизу, партнер закрывает три ключевые потребности:

1. Этическую: поддерживает и становится проводником социально важной инициативы, которая благоприятно влияет на развитие нации.
2. Экономическую: сегодня GYMKiDs — это просто успешная и прибыльная модель, но за счет роста тренда на осознанное родительство и детский фитнесс в перспективе 5 лет может стать золотой жилой для тех, кто инвестирует сейчас.
3. Экзистенциальную: возможный ответ на запрос о смысле жизни (участие в счастливом будущем детей, создание человека будущего), который часто возникает в 35-45 лет — наиболее вероятный возраст потенциального франчайзи (экзистенциальный кризис).

Понимая это, GYMKiDs перестроили стратегию коммуникации с потенциальными партнерами и сместили акцент с цифр на ценности. Теперь у них был не только социо-демографический, но и экзистенциальный портрет франчайзи, а в таком бизнесе, как GYMKiDs — это едва ли не важнейшая характеристика.

Результаты от CEO GYMKiDs

CEO Андрей Жаринов отмечает:

«Ваша работа внесла большой вклад в нашу. Она расширила видение, миссию, ценности — помогла посмотреть на самих себя шире. На сессии в Кисловодске в ноябре мы пересмотрели их на основе ваших рекомендаций — презентация и финальный вариант отражают это. Ценности воплотили в плакатах, развешанных в центрах: это усилило эмоциональную связь с клиентами, повысив лояльность и удержание в b2c, что критично для стабильности сети. Теперь на их базе создаем сообщество родителей и специалистов по работе с детьми — опираясь на ценности, доработаем их для комьюнити».

Из цифр: был открыт новый центр в Ереване и получено предложение о сотрудничестве в Казани. И это только начало пути GYMKiDs не просто как успешного бизнеса, но как полиса и, возможно, империи.

Философия бренда: ключ к росту франшизы

Философия бренда — это не абстракция, а инструмент роста: она привлекает идейных партнеров, повышает удержание клиентов на 20–30% и ломает стеклянный потолок для франшиз.

В условиях охлажденной экономики, когда экономическая активность снижена, особенно важным становится время, которое компания готова потратить на переосмысление способа своего существования, создание смыслового каркаса, интегрируемого в бизнес-процессы. Именно такие периоды могут быть наиболее плодотворными для того, чтобы заложить основание будущего рывка, когда экономические условия станут более комфортными. Бизнес, опирающийся не только на финансовую выгоду, но и на внимание к смыслам и человеческим взаимоотношениям, имеет преимущество более «высокого старта» в условиях «размораживания» экономики. Компании с четкой миссией и ценностями растут быстрее на 40% даже в охлажденной экономике, создавая эмоциональную лояльность вместо ценовой конкуренции.
В условиях перенасыщенного рынка бизнес больше не может позволить себе быть просто предприятием, ему необходимо стать культурным феноменом, способным привлекать единомышленников как среди клиентов, так и среди партнеров и сотрудников.